Mladí lékaři potřebují vědět, že se jim bude někdo věnovat

Byla to náhoda. Vystudovala jsem francouzštinu a literaturu, ale uživit se tím v Praze v devadesátých letech bylo těžké, tak jsem nastoupila do soukromé kliniky pro zahraniční klientelu jako tlumočnice a recepční. Seznámila jsem se tam s lékaři z nemocnice, kam jsem přešla a pracovala šest let jako personalistka. Tak jsem se k oboru vlastně dostala.

Ve VZP jsem poznala personalistiku v celé její šíři, protože na ni byly vyčleněné prostředky. Ve zdravotnickém holdingu EUC jsem zase poznala spíše byznysový pohled, kdy jsem se především naučila obhajovat různá rozhodnutí před představenstvem a mít vše podložené čísly. Pak je tu nemocnice, kde jsem nyní, a ta má zcela odlišnou dynamiku. Je pomalejší než soukromý sektor, ale ne v horším slova smyslu. Je to jen jiné. V Klaudiánově nemocnici máme dva tisíce zaměstnanců a obrat tři miliardy korun. Kdyby taková firma fungovala v jiném odvětví, byl by to obrovský podnik. V nemocnicích se k tomu ale z pohledu HR takto nepřistupuje. U nás je na tuhle velikost jen pět personalistek, v soukromém sektoru by jich firma podobné velikosti měla určitě víc. 

Primáři dřív nevěděli, čím jim může být personalistka při práci s lidmi prospěšná. Nové kolegy si nabírali sami a HR přišlo na řadu až u podpisu smlouvy. HR recruitment obvykle v nemocnicích v systematické podobě neexistuje. Snažíme se to s kolegyněmi měnit pomocí osvěty. Je důležité dokola vysvětlovat, jakou má HRistka nejen v náboru roli. Dobrá personalistka umí vést pohovor, nepodléhá haló efektu a sympatiím, a hlavně zná všechny týmy. To je nesmírně důležité, protože dokáže odhadnout, zdali kandidát do kolektivu zapadne. A právě kolektiv je podle našich i vašich průzkumů jedním z hlavních faktorů, na které kandidáti při výběru nejvíce dbají.

Personalistka by měla vstupovat už do fáze budování employer brandu. Měla by vědět, v čem je její nemocnice dobrá, a úzce spolupracovat s primáři. Zároveň by měla znát atmosféru v jednotlivých týmech, i když se to těžko zprostředkovává. Skoro každý inzerát dnes obsahuje bod „příjemný kolektiv“, protože víme, že to mladí lékaři hledají. Za sebe ale musím říct, že i u nás máme týmy, u kterých vím, proč se nám do nich nedaří nabírat. Každý tým má ale jinou dynamiku a dobré personální oddělení s ní musí v rámci celého náborového a adaptačního procesu aktivně pracovat.

Varovný signál je, když člověk neví, co chce vlastně dělat. Hlásí se třeba na chirurgii, ale je nerozhodný. Chirurga si ale představuji jako člověka, který se umí rozhodnout hned. Primárně zkoumáme energii a motivy daného adepta, ne zkušenosti. Pro mě je nejlepší kandidát ten, který řekne: „Miluju chirurgii a chci ji dělat celý život.“ Já tu nerozhodnost chápu a občas to bývá i proto, že lékař chodí na více pracovišť najednou a teprve se rozhoduje. Mladým lékařům bych přesto doporučila, aby dali jasně najevo, jakmile se jim některé pracoviště zalíbí. Je důležité ukázat, že máte o obor skutečný zájem.

Nejlepší obrázek, který si můžete ze začátku udělat, je, když budete proaktivní. Můžete se třeba zeptat, jestli si můžete prohlédnout oddělení. Nebo je možné promluvit si s někým, kdo tam nedávno nastoupil. To jsou ale věci, které platí obecně pro všechny nové zaměstnance, nejen pro mladé lékaře.

Při čtení smlouvy se vyplatí všimnout si i počtu stran. Smlouva s dvaceti pěti stranami je podezřelá, protože to znamená, že se do ní zaměstnavatel snaží vměstnat úplně všechno. Dále stojí za to zkontrolovat délku zkušební doby, na jak dlouho je smlouva uzavřená a jestli obsahuje dohodu o práci přesčas. Na výplatní pásce je pak důležité sledovat příplatky za noc, víkendy a svátky. Ty se sice řídí zákoníkem práce, ale skoro každá nemocnice je má ještě upravené v kolektivní smlouvě, takže výplata při službách není každý měsíc stejná.

Každé oddělení má formální onboardingový dokument, který mladý lékař při nástupu dostane k dispozici. Je v něm jasně dané, jak se bude odvíjet první rok, třeba kdy lékař poprvé přijde na sál nebo co potřebuje zvládnout ke kmenové zkoušce. Ze zpětné vazby jsme zjistili, že nejvíce mladé lékaře trápí, jestli se jim bude někdo skutečně věnovat. Na začátku totiž potřebují opravdu velké množství podpory. Za každým novým člověkem proto během prvního půl roku párkrát přijdeme a probereme, jak se cítí a jestli se mu školitel opravdu věnuje. Největším indikátorem úspěchu je, když lékař složí kmenovou zkoušku. 

U nás se všichni známe a máme pověstný osobní přístup. Setkala jsem se s lékaři, kteří přišli z fakultní nemocnice, kde jim vadila právě anonymita, protože pro ně bylo obtížné věci vykomunikovat. Výhodou je, že díky menším týmům se v regionální nemocnici rychleji dostanete na sál a k výkonům, které chcete dělat. Konkrétně u nás v nemocnici lákáme mladé lékaře i díky dobré dojezdové vzdálenosti do Prahy. Spousta lékařů si u nás udělá kmen a pak se vrací zpět. Jsme tak trochu inkubátor Prahy, ale dokážeme s tím žít. Samozřejmě velké nemocnice mají také určité výhody, je tam na rozdíl od regionálních nemocnic velký prostor pro vědu a výzkum.

My pracujeme například s nástrojem UpToDate pro kazuistiky a guidelines. Ve vnitřních předpisech máme zakázané vkládat do veřejných AI nástrojů informace o konkrétních pacientech. Je možné zeptat se na obecný postup, ale ne na datech našich pacientů. Jsem fanoušek umělé inteligence, ale ze zkušenosti vím, že jazykové modely občas halucinují nebo mi časem začnou podsouvat to, co chci slyšet. To může být v medicíně velmi nebezpečné. Proto jsem v tom používání trochu zdrženlivá. Co ale testujeme, je třeba AI čtení rentgenových a mamografických snímků, kde vidím velký posun. AI tam ale slouží pouze jako „třetí názor“. Rozhodující je vždy lékař, který její výstupy využívá jen jako doplněk, protože diagnostická AI stále dělá chyby.