Skvělý lékař ještě nemusí být skvělý vedoucí. Leadership je druhé řemeslo

Ve zdravotnictví se často stává, že nejlepší odborník postoupí do vedoucí funkce. Špičkový lékař se stane primářem, přednostou kliniky nebo ředitelem nemocnice. S novou funkcí však přebírá odpovědnost, na kterou ho samotné studium medicíny nepřipravilo: musí vést lidi, řešit konflikty, poskytovat zpětnou vazbu a vytvářet prostředí, ve kterém tým dokáže dobře fungovat.

Podle Mgr. Jiřího Krejčího, Ph.D., a Dr. Alberta-Petera Rethmanna z MEDEMu už proto komunikační a manažerské schopnosti nejsou ve zdravotnictví jen vítaným doplňkem. Staly se nezbytnou součástí práce vedoucích zdravotníků.

Medicínské i ošetřovatelské vzdělávání klade velký důraz na odbornost a praktické dovednosti. V tom se zdravotnictví podobá technickým či IT oborům. Problém nastává ve chvíli, kdy organizace automaticky předpokládá, že největší odborník bude zároveň nejlepším vedoucím.

V byznysovém prostředí bývá přechod do manažerské role doprovázen cílenou přípravou. Nový vedoucí absolvuje manažerské a komunikační kurzy, spolupracuje s koučem nebo má zkušeného mentora. Učí se přijmout, že jeho úkolem už není pouze dosahovat nejlepších odborných výsledků. Nově odpovídá také za práci a rozvoj ostatních.

Ve zdravotnictví tato podpora často chybí. Nový primář nebo přednosta se může ocitnout v situaci, kdy má vést tým, přestože to nikdy předtím nedělal. Jiří Krejčí zmiňuje zkušenost kolegy, který se v padesáti letech stal přednostou. Přestože byl zkušeným lékařem, připadal si ve své nové roli znovu jako začátečník.

Právě schopnost přiznat si tuto nejistotu je důležitá. Prostředí však vedoucím často nedovoluje otevřeně říct, že něco neumějí a potřebují pomoc. Místo vědomého osvojování nové role proto mohou opakovat způsob vedení svých předchůdců, včetně starých a nefunkčních vzorců.

Albert-Peter Rethmann upozorňuje, že dobré vedení má dvě roviny. První představují konkrétní dovednosti, které se lze naučit. Patří mezi ně vedení rozhovoru, práce se zpětnou vazbou, řešení konfliktů, delegování nebo schopnost vytvořit jasné zadání.

Druhou rovinou je vnitřní postoj vedoucího. Ten zahrnuje pohled na druhé lidi, etické přesvědčení a ochotu umožnit členům týmu růst. Vedoucí pracovník nemusí mít všechny odpovědi ani dělat všechno sám. Jeho úkolem je rozpoznat schopnosti ostatních a vytvořit podmínky, ve kterých je mohou využít.

Tento přístup dobře vystihuje koučovací způsob vedení. Vedoucí při něm nepřichází pouze s příkazy a hotovými řešeními. Pomáhá kolegům, aby sami objevovali vlastní schopnosti, přebírali odpovědnost a dokázali řešit nové situace.

S otázkou schopností souvisí i výběr lidí do nejvyšších funkcí. Musí být ředitel nemocnice lékař? Podle Jiřího Krejčího nikoli. Lékař takovou pozici zastávat může, pokud se na ni cíleně připravuje, ale medicínské vzdělání nemá být automatickou vstupenkou do vedení.

Stejně tak může být dobrým ředitelem člověk s ekonomickým nebo jiným odborným vzděláním. Podstatné je, aby organizace předem věděla, jaké schopnosti pro danou funkci potřebuje. Jiné požadavky bude mít na primáře, jiné na přednostu kliniky a jiné na ředitele celé nemocnice.

Vedle znalosti zdravotnického prostředí je třeba posuzovat schopnost vést lidi, řídit organizaci, pracovat s financemi, jednat se zdravotními pojišťovnami a komunikovat s dalšími partnery. Pokud se výběr omezí jen na nejvýraznější lékařské osobnosti dané nemocnice, mohou důležité předpoklady zůstat stranou

Přechod do vedoucí role neznamená, že odborné schopnosti přestávají být důležité. Mění se však jejich místo v celkovém souboru kompetencí. Lékař, který vede nemocnici, může velmi rychle zjistit, že většinu dne už nepracuje jako lékař, ale jako manažer.

Zdravotnické organizace by proto měly s novými vedoucími pracovat stejně systematicky jako s lidmi, kteří se učí jakoukoli jinou náročnou profesi. Potřebují možnost trénovat, bezpečně reflektovat chyby a využívat podporu zkušenějších kolegů, mentorů nebo koučů.

Nejlepší odborník může být také výborným vedoucím. Nestane se jím však automaticky v okamžiku, kdy získá novou funkci. Leadership je druhé řemeslo. Stejně jako medicínu je potřeba se ho učit a dlouhodobě ho praktikovat.