Když se tým neumí domluvit, problém nemusí být nutně v lidech

Sestry mají pocit, že jim lékaři nerozumějí. Lékaři zase vnímají, že spolupráce se sestrami nefunguje tak, jak by měla. Vedení postrádá podporu zaměstnanců a zaměstnanci si stěžují, že je vedení neposlouchá. Podobné napětí se ve zdravotnických organizacích objevuje opakovaně, bez ohledu na to, zda jde o českou okresní nemocnici, velkou instituci v Německu nebo pracoviště v zámoří.

Zkušenosti Mgr. Jiřího Krejčího, Ph.D., a Dr. Alberta-Petera Rethmanna z MEDEMu ukazují, že zdravotnictví v různých zemích řeší velmi podobné výzvy. Rostou očekávání pacientů, personální i finanční kapacity jsou omezené a zdravotníci čelí velkému tlaku. K tomu, aby jej zvládli bez vyhoření a při zachování bezpečné péče, nestačí pouze dobrá organizace práce. Potřebují také společný cíl a prostor pro otevřenou komunikaci.

Lidé uvnitř organizace často vědí, že současný způsob spolupráce nefunguje, a chtějí ho změnit. Současně ale narážejí na hierarchii, zaběhnuté role a nevyřčená očekávání. Vedení může změnu považovat za důležitou, ale neumí ji prosadit shora. Zaměstnanci zase mohou přesně vnímat každodenní problém, ale netroufnou si jej otevřeně pojmenovat.

Podle doktora Rethmanna proto není klíčem přinést do nemocnice univerzální řešení a nařídit jeho zavedení. Užitečnější je vytvořit podmínky, ve kterých lidé sami dokážou říct, co potřebují, vyslechnout druhé a najít řešení odpovídající jejich konkrétnímu pracovišti.

Někdy tak organizace nepotřebuje dlouhý transformační projekt. Potřebuje se dostat k jednomu rozhodujícímu bodu, který blokuje spolupráci. Řešení pak může často být překvapivě jednoduché.

Ve složitém prostředí nemocnice nelze spolupráci postavit pouze na přesném rozdělení úkolů. Každý člen týmu sice musí znát svou odpovědnost, ale zároveň potřebuje rozumět společnému cíli.

Právě znalost cíle umožňuje zdravotníkům pružně reagovat na neočekávané situace. Pomáhá také přijmout, že kolega může z dobrého důvodu postupovat jinak, než bylo původně dohodnuto. Bez sdíleného směřování se jednotlivé profese snadno uzavřou do svých rolí a začnou vnímat ostatní jako překážku.

Komunikační dovednosti přitom nejsou jen otázkou příjemnější atmosféry na pracovišti. Ovlivňují bezpečnost pacientů, stabilitu personálu i schopnost týmu zvládat vysokou zátěž. Lidé musejí umět nastavovat hranice, sdělovat své potřeby, poskytovat zpětnou vazbu a řešit neshody dříve, než přerostou ve vážný konflikt.

Jak zásadní dopad mohou mít zdánlivě drobné změny, ukazuje příklad týmu intenzivní medicíny v jedné německé nemocnici. Oddělení využívalo velké množství externích lékařů, protože se mu nedařilo sestavit funkční plán služeb a dobře o něm komunikovat.

Za plán odpovídal primář. Byl to výborný lékař, respektovaný odborník a člověk oblíbený u pacientů. Sestavování služeb mu ale nešlo a komunikace s kolegy kolem rozpisu nefungovala. Nemocnici tato situace stála značné peníze a zaměstnancům komplikovala plánování dovolených i času s rodinou.

Řešení nespočívalo v tom, že by primář absolvoval školení a dál se snažil stejný úkol zvládat. Tým nejprve sepsal všechny činnosti, které musí jako celek zajistit. Poté si položil jednoduchou otázku: Proč má plán služeb připravovat právě primář, když jiný vedoucí lékař tuto činnost umí lépe, baví ho a dokáže o ní dobře komunikovat?

Odpovědnost se přesunula na vhodnějšího člověka. Nemocnice tím podle Rethmanna začala každoročně šetřit stovky tisíc eur. Změna zároveň zlepšila každodenní život zaměstnanců.

Za podobnými problémy často stojí přesvědčení, která nikdo nahlas neověřil. Primář si může myslet, že sestavování služeb musí dělat osobně, jinak ve své funkci selže. Zaměstnanci mezitím získávají pocit, že mají neschopného vedoucího. Nemohou si plánovat volno, narůstá v nich frustrace a uvažují o odchodu. Primář vnímá jejich nespokojenost, ale nerozumí jejím příčinám a sám začne pochybovat o své roli.

Z malého provozního problému se postupně stává vztahový konflikt a personální riziko. Týmové koučování může pomoci tato očekávání pojmenovat, rozdělit odpovědnosti podle skutečných schopností a obnovit komunikaci.

Takový přístup nehledá viníka. Sleduje jednotlivce v kontextu celého systému a ptá se, co může změnit tým nebo organizace, aby dosáhly svého cíle.

Úspěšná externí podpora by neměla vytvářet dlouhodobou závislost. Cílem je, aby se tým naučil samostatně řešit výzvy uvnitř pracoviště, napříč organizací i ve vztahu k pacientům a jejich rodinám.

Na začátku může být spolupráce intenzivní a zahrnovat pravidelná setkání nebo komunikační kurzy. Jakmile si lidé osvojí potřebné postupy, podpora se omezuje například na několik setkání ročně a na situace, které tým nedokáže rozplést vlastními silami.

Výsledkem by měl být tým, jehož členové nejsou dlouhodobě přetížení, nechtějí odcházet, mají zdravé vztahy a nebojí se komunikace s pacienty ani jejich rodinami. To není nedosažitelný ideál. Podle zkušeností Jiřího Krejčího takové týmy existují. Nevznikají však díky čekání na velkou reformu nebo „správného“ ministra. Začínají u konkrétních lidí, kteří si dokážou vyjasnit společný cíl a otevřeně pojmenovat, co jim v práci brání.